Фрагмент документа "ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ".
Этап подготовки решения
Логика анализа процесса принятия управленческих решений
определена общепринятой структурой управленческого цикла. Количество
этапов, их последовательность, объем выполняемых работ и
продолжительность каждого из них определяются видом и значимостью
принимаемого решения.
В системе управления здравоохранением области на долю решений,
проходящих полный цикл "подготовка - реализация", приходится в среднем
около 34%. Для большинства решений наиболее часто исключались этапы:
определение целей и задач, выбор варианта решения, анализ
эффективности выполнения решения.
Причины принятия решений. В ходе анализа управленческой
деятельности выделяется восемь основных причин (ситуаций),
обусловивших принятие управленческих решений (табл. 3). Среди них
только одна отражает стратегическое направление управления - это
возникновение нового состояния управляемой системы. Эта причина
обусловливает принятие 4,6% всех управленческих решений. Ситуации,
требующие усиления регулирующей роли органа управления, обусловлены 1
и 6 причинами, на долю которых в сумме приходится 33%.
Таблица 3
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПРИЧИНАМ,
ОБУСЛОВИВШИМ НЕОБХОДИМОСТЬ ИХ ПРИНЯТИЯ (%)
----------------------------------------------------------------------
| N | Наименование причин | Всего |
|п/п| | |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|1 | Возникновение нового в состоянии управляемой | 4,6 |
| | подсистемы | |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|2 | Отклонение в функционировании управляемой подсистемы | 24,9 |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|3 | Истечение срока действия предыдущего решения | 10,2 |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|4 | Необходимость коррекции ранее принятого решения | 19,7 |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|5 | Невыполнение предшествующего решения из-за | 9,0 |
| | недостаточной ответственности исполнителей | |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|6 | Контроль деятельности учреждений и подразделений | 8,4 |
| | здравоохранения | |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|7 | Организация и проведение мероприятий (медицинское | 12,4 |
| | обслуживание призывников, делегатов и прочие) | |
|---|------------------------------------------------------|---------|
|8 | Необходимость решения текущих вопросов | 11,0 |
----------------------------------------------------------------------
Возникновение вопросов, требующих оперативного решения,
составляет следующую группу причин (7 - 8), обусловивших принятие
23,4% управленческих решений.
В последнюю группу управленческих ситуаций, обусловивших принятие
38,9% решений, вошли причины, отражающие качественные стороны процесса
подготовки и принятия управленческих решений. Среди этой группы
наибольшее число (19,7%) решений было принято с целью корректировки
ранее принятых решений, в связи с истечением срока действия
предыдущего решения (10,2%), невыполнением решений (9,0%).
Информационное обеспечение. При подготовке 53,4% управленческих
решений в качестве основного источника информации использовались
приказы, распоряжения, планы и т.д. вышестоящих органов управления.
Каждое четвертое решение разрабатывалось на основе собственных
материалов отдела здравоохранения и еще 18,7% решений - на основе
информации, специально запрашиваемой из других ведомств и служб.
Несмотря на то, что из общего объема решений только 22,3% подготовлены
на основе собственной информации, место ее в системе информационного
обеспечения управленческого цикла значительно, так как качество и
своевременность поступления этой информации в значительной степени
определяет результат принимаемых решений. Роль собственной информации
наиболее значима при подготовке решений коллегий (87,2% из них
разрабатывается на основе информации, полученной из территорий области
и учреждений здравоохранения). Широко используется собственная
информация для разработки различных планов. Каждое четвертое
распоряжение и указание также готовится на основании собственной
информации.
Анализ информации из собственных источников системы
здравоохранения показал, что эта информация содержит данные о
состоянии и результатах деятельности подведомственных служб и
учреждений, возможностях системы здравоохранения, ее функционировании
и т.п.
Собственная информация в ходе анализа разделена на три основные
вида в зависимости от источников ее получения. Основными источниками
для подготовки 56 из каждых 100 решений рассматриваемой группы
послужили результаты проверок деятельности подведомственных служб и
учреждений, контроль выполнения плановых заданий и ранее принятых
решений, а также материалы отчетов, конъюнктурных обзоров, сообщений,
оперативных совещаний. В 23,6% случаев использовались материалы
коллегий, конференций, активов, совещаний и т.п. Для подготовки 20,2%
решений информация поступала по специальному запросу. В то же время на
этом уровне управления здравоохранением практически отсутствовала
информация, которая могла быть получена в результате проведения
специальных исследований.
Одновременно следует отметить, что для принятия решений всегда
требуются определенные нормативные, правовые, научно-медицинские и
другие материалы и инструктивно-методические указания, иными словами,
этап подготовки решений должен быть организован и обеспечен с учетом
существующих законоположений. Доля решений, требующих обеспечения
информацией правового плана, составила 23,7% от общего числа принятых
решений.
Таким образом, отсутствие четко разработанной системы
информационного обеспечения обусловливает использование большого
количества разноплановой информации, запрашиваемой из различных
источников, что, безусловно, сказывается на качестве процесса
подготовки управленческих решений.
Разработка решений. Ведущая роль в разработке решений отводится
главным штатным специалистам. Они участвовали в подготовке 57,2%
решений. По сравнению с ними доля участия каждого из остальных
исполнителей незначительна и колеблется от 4,5 до 10,0%.
Проведенный анализ соотношения функций основных и вспомогательных
участников разработки решений свидетельствует об отсутствии четкого
разграничения их между исполнителями и о необходимости пересмотра.
Целесообразность более широкого использования вспомогательных
исполнителей для сбора и поиска недостающей информации и разработки
плана реализации решений обосновывает необходимость привлечения
руководителей низовых уровней управления, являющихся базой получения
основной информации и реализующих разрабатываемые решения.
Оформление решения. Управленческое решение, обеспечивающее
воздействие управляющего органа на управляемую систему, требует
выполнения строгих правил оформления. В настоящее время подавляющее
большинство приказов оформляется в произвольной, достаточно
расплывчатой форме. В частности, наличие четко сформулированных целей
и задач отмечено только в 3 - 5% проанализированных приказов. От 2,6
до 4,1% приказов содержат указания на критерии контроля, при этом
контроль предполагается, как правило, итоговый. Наличие планов,
программ реализации намеченных мероприятий, конкретных сроков
исполнения характерно лишь для десятой части управленческих решений
(текущих), связанных в основном с организационно-методической
деятельностью и санэпиднадзором.
В абсолютном большинстве решений отсутствует указание на
конкретные формы доведения решения до исполнителей. Среди
немногочисленных согласованных решений преобладает внешнее
согласование. К положительным сторонам оформления приказов можно
отнести указание на ответственных исполнителей и контролирующих лиц.
Критерию адресности отвечает свыше 92% всех проанализированных
приказов.
Порядок контроля выполнения принятых решений является наиболее
слабым звеном в оформлении. В этом отношении среди всех решений в
более выгодном положении находятся решения коллегии и планы, приказы.
Однако даже по этим видам решений показатель указания контролирующих
лиц и контрольных сроков нельзя считать достаточным. Оперативные же
решения практически не содержат данной информации.
Таким образом, оценка этапа подготовки управленческого решения по
всем изучаемым параметрам свидетельствует о неразработанности
принципов организации первого этапа управленческого цикла,
несоответствии его современным требованиям и содержит ряд дефектов,
которые не могут впоследствии не отразиться на эффективности
управления.
|
Фрагмент документа "ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ".